Martins (2000, p.315) afirma que a expressão gestão estratégica de custos vem sendo utilizada nos últimos tempos para designar a integração que deve haver entre o processo de gestão de custos e o processo de gestão de empresa em sua totalidade.
Segundo Perez Junior et. al (2006) para realização para realização das suas atividades do dia-a-dia, na busca das metas fixadas pelo seu objeto social, as organizações efetuam uma série de gastos que serão devidamente analisados, classificados, codificados e registrados. Via de regra, a primeira providência é efetuar a separação dos gastos em três grandes grupos: investimentos, custos e despesas. Essa separação é fundamental, principalmente nas empresas industriais, para a apuração do correto custo da produção, das despesas, do lucro bruto e do resultado de um período.
Ainda segundo Perez Junior et. al (2006), a separação dos gastos em custo e despesas é fundamental para a apuração do custo de produção e do resultado de um período. Custos são gastos necessários para a produção de bens e serviços, enquanto despesas são gastos necessários para a geração de receitas.
Perez Junior et. al (2006) afirmam que em relação às variações nos volumes de produção e de vendas, os gastos classificam-se em custos fixos e custos variáveis.
Segundo Perez Junior et. al (2006) os custos fixos são custos que permanecem constantes dentro de determinada capacidade instalada, independem do volume de produção, ou seja, uma alteração no volume de produção para mais ou para menos não altera o valor total do custo.
Custo de Fabricação
Segundo Martins (2000) o custo de fabricação é a soma algébrica dos seguintes itens, extraídos da conta representativa do estoque de produtos em processo: o estoque inicial, o custo fabril e o estoque final. É a mesma coisa que o custo das mercadorias fabricadas. O custo de fabricação representa o valor da produção de determinado período.
Segundo Gitman (1997) o custo de capital é a taxa de juros que as empresas usam para calcular o valor do dinheiro no tempo; o custo do capital equivale ao retorno que a empresa tem que obter em seu investimento para satisfazer às exigências de retorno de seus investidores. Ainda de acordo com esse autor, o custo de capital é utilizado pelas empresas para avaliar prováveis investimentos, e leva em consideração, de um lado, o custo do capital de terceiros (dívidas) e do capital próprio (patrimônio líquido), de acordo com a estrutura de suas fontes de capital, e de outro lado, os riscos financeiros das atividades, conforme a percepção do mercado financeiro.
Martins (2000) afirma que o custo de capital é a remuneração que a empresa oferece para os fornecedores dos recursos de que necessita. O custo de capital pode funcionar como limite mínimo para o retorno dos investimentos, abaixo do qual a empresa deverá experimentar uma desvalorização.
Martins (2000) afirma que o custo de oportunidade é o valor do benefício que se deixa de ganhar quando, no processo decisório se toma um caminho em detrimento de outro.
Na grande maioria dos casos, as diversas alternativas sempre têm o seu custo de oportunidade o qual será, normalmente, levado em consideração. O esquema simplesmente funcionará do seguinte modo: os benefícios da alternativa rejeitada serão o custo de oportunidade da alternativa selecionada.
Na literatura técnica existem exemplos tradicionais:
· A fabrica poderia tomar como custo de oportunidade o aluguel que poderia obter se alugasse o seu terreno a terceiros em lugar de ocupá-lo para a fabricação
· Os salários que os donos da empresa poderiam estar obtendo se trabalhassem para outros patrões em lugar de se dedicarem à própria empresa.
· Em termos muito simples, pode-se citar aquele caso da firma que tem 100.000 unidades monetárias livres em caixa, e que podem ser empregadas no mercado financeiros para obter 8% ao ano de juros ou então investidas na aquisição de um equipamento que produzirá receitas que vão corresponder a 20% como retribuição. Se for escolhida a segunda alternativa esta terá como custo de oportunidade o valor de 8% sobre 100.000 unidades monetárias, que corresponde à receita que não será ganha porque essa alternativa foi vencida. A importância de se levar em consideração os custos de oportunidade é destacada por ocasião da seleção de uma alternativa entre duas ou mais disponíveis.
Kaplan e Cooper (1998) definem custeio baseado em atividades como um mapa econômico das despesas e da lucratividade da organização baseado nas atividades organizacionais. Um sistema de custeio baseado em atividades oferece às empresas um mapa econômico de suas operações, revelando o custo existente e projetado de atividades e processos de negócios que, em contrapartida, esclarece o custo e a lucratividade de cada produto, serviço, cliente e unidade operacional.
Perez Junior et. al (2006) apresentam algumas ferramentas utilizadas pela empresa de classe mundial para melhoria dos processos produtivos e administrativos. Entre as principais está a ferramenta Just in time (JIT).
Ainda segundo Perez Junior et. al (2006), o JIT é considerado o componente central da filosofia da excelência empresarial e tem o objetivo e os estágios de evolução conforme apresentado a seguir. O objetivo principal do JIT é a eliminação ou redução dos estoques da empresa e de seus clientes e fornecedores. O desenvolvimento desta poderosa ferramenta gerencial passa por alguns estágios como descritos a seguir:
Estágio I: neste estágio, os fornecedores pensam que JIT significa apenas entregar lotes de pequenas quantidades, atendendo a um calendário fixado.
Estágio II: os gerentes visualizam o JIT como um simples programa de redução de estoques, por meio da aplicação de um conjunto de técnicas, geralmente sob a responsabilidade de pessoas que respondem pela gestão de materiais.
Estágio III: o JIT passa a ser um processo contínuo com o objetivo de melhorar a qualidade, ao nível do chão de fábrica, com ênfase na melhoria dos processos de produção. A redução de estoques passa a ser vista como um subproduto das melhorias de produtividade e de qualidade.
Estagio IV: o JIT passa a ser visto como uma estratégia de produção, que permite à empresa uma vantagem competitiva em termos de serviços ao cliente, flexibilidade, qualidade e custo dos produtos.
Estágio V: o JIT é parte central da filosofia de excelência empresarial assumida pela empresa como um todo e não somente pela produção isoladamente.
Em fim, o JIT é uma forma de reduzir gastos, ganhar flexibilidade e expor os problemas da empresa, tornando-os visíveis para que possam ser solucionados.
Salienta Bornia (2002) que os desperdícios propriamente ditos não adicionam valor aos produtos e também não são necessários ao trabalho efetivo, sendo que, às vezes, até diminuem o valor destes produtos. Nesta categoria, situam-se a produção de itens defeituosos, a movimentação desnecessária, a inspeção de qualidade e a capacidade ociosa. Obviamente, a empresa deve concentrar-se em eliminar os desperdícios e minimizar o trabalho adicional, maximizando o trabalho efetivo, o qual precisa ser efetuado com a maior eficiência possível.
Ainda conforme Bornia (2002), no processo de melhoria contínua, a eliminação do desperdício é peça de fundamental importância. Se quiser sobreviver no mercado moderno, a empresa é obrigada a trabalhar continuamente para eliminar o desperdício, entendendo por desperdício todo insumo consumido de forma não eficiente e não eficaz, desde materiais e produtos defeituosos até atividades desnecessárias.
De acordo com Robles Junior (2003) a eliminação dos desperdícios está intimamente associada à questão da qualidade. O autor apresenta o gráfico a seguir, demonstrando a relação entre dois elementos: desperdício versus Kaizen.
A filosofia Kaizen se baseia na eliminação de desperdício em três esferas: qualidade, custo e entrega.
Conforme Sharma e Moody (2003), a ferramenta Kaizen utiliza questões estratégicas baseadas no tempo. Nesta estratégia, os pontos-chave para a manufatura ou processo produtivos são: a qualidade (como melhorá-la), os custos (como reduzi-los e controlá-los), e a entrega pontual (como garanti-la). O fracasso de um destes três significa perda de competitividade e sustentabilidade nos atuais mercados globais.
Nakagawa (2000) afirma que a partir da década de 70 começou a surgir uma nova forma de competição, particularmente do Extremo Oriente, cujos países têm aumentado sensivelmente sua participação no mercado global, com base numa explosão de consciência de qualidade. Esses países vêm obtendo sucesso cada vez maior em seus planos de desenvolvimento econômico baseados em uma estrutura industrial de alto nível, que busca continuamente a melhoria da qualidade. Simultaneamente, procuram a redução de custos de seus produtos, através da eliminação de desperdícios, ou seja, todas as formas de custos que não adicionam valor ao produto, sob ótica do consumidor. Acreditam ser importante oferecer o produto com qualidade em paralelo a um controle efetivo de custos.
Saber gerir os custos de forma eficiente é o grande desafio das empresas que buscam crescimento. Sabe-se que, devido à acirrada concorrência que cresce acentuadamente, o preço do produto ou serviço é cada vez mais definido pelo mercado, podendo variar-se apenas quando se agrega valor a eles. Com isso, uma das grandes estratégias para que a empresa aumente seus lucros, é através da gestão estratégica de custo, uma vez que, se a empresa consegue ter uma gestão eficaz de seus custos, o produto ou serviço pode ser oferecido ao mercado com um preço menor, gerando lucro através do aumento da clientela, ou maximizando diretamente o lucro através do aumento da margem de contribuição e redução dos custos fixos.
A gestão estratégica de custo deve buscar informações para que seja feita uma completa análise da situação atual da empresa. Sendo primeiramente verificados quais são os custos fixos e variáveis, custo de produção, custo de capital, custo de oportunidade, margem de contribuição, ponto de equilíbrio, custos tributários, entre outros. É muito comum empresas analisarem seus custos apenas pelo que é gasto com matéria prima, mão de obra, e impostos, desprezando os demais custos decorrentes da atividade em que atua. Uma gestão eficiente, enxerga seus custos como uma variante importante para a organização, pois sem eles a empresa não funcionaria; mas os utiliza de forma a evitar os desperdícios, direcionando a empresa para minimizar os custos, através de um sistema de produção adequado, um estoque enxuto, aquisições compatíveis com as necessidades da empresa, processos eficientes, de modo a evitar uma excessiva concentração de mão de obra, matéria prima e equipamentos; um planejamento tributário eficaz, uma completa e eficiente gestão financeira, e diversos outros pontos que viabilizem e norteiem a empresa com relação aos custos operacionais e financeiros, conseqüentemente, possibilitando à empresa condições reais de ter considerável maximização dos lucros.